Desde que se incorporó al Grupo Esprinet hace más de año y medio Conxi Palmero, además de formar parte del Consejo de Administración de V-Valley Advanced Solutions España, es la responsable de las alianzas estratégicas internacionales del grupo. Una tarea, esencial, que asegura la diferenciación del mayorista en el siempre competitivo sector de la distribución. Palmero insiste en el valor de las sinergias. “Junto al valor que ofrecemos en los negocios tradicionales, somos capaces de penetrar en nuevos ecosistemas a los cuales estamos ofreciendo soluciones que aún no se conocen en España”. En el último año se han incluido más de 30 nuevos fabricantes, entre España y Italia. “Estamos, de manera permanente, analizando el mercado de manera proactiva, buscando proveedores para nuestro negocio con el objetivo de atender las necesidades de nuestro ecosistema de aquí a tres años. Entendemos lo que necesita, aprovechando nuestras sinergias y compartiendo las especializaciones”.
Más de año y medio ejerciendo la dirección de alianzas estratégicas internacionales del Grupo Esprinet y siendo miembro del Consejo de Administración de V-Valley Advanced Solutions España. ¿Qué balance puede hacer de este periodo?
El balance es muy positivo. Tenemos un gran equipo. Es esencial tener claro hacia dónde queremos ir y enfatizar las sinergias que existen en un grupo que alcanza una zona táctica del mundo como es el sur de EMEA. Cuantas más sinergias consigamos, más entenderemos a nuestros clientes porque esa es la clave del éxito, especialmente en un momento tan complejo en lo que se refiere a los modelos de adopción de las nuevas tecnologías y tendencias. Conseguir sinergias entre los conocimientos y las especializaciones que tenemos en las diferentes áreas geográficas en las que trabajamos, nos permite entender mejor lo que los clientes necesitan. Y esa es la clave para acelerar nuestro crecimiento. Y lo estamos haciendo: estamos acelerando nuestro crecimiento en las áreas de mayor valor añadido. Para el canal es un momento crítico de toma de decisiones.
¿Qué marca la política de alianzas del Grupo Esprinet que tiene un especial foco en el segmento de las soluciones avanzadas?
La estrategia la marca el valor añadido que se ofrece al canal. Hay que entender lo que el mercado quiere: qué está necesitando el canal en este momento y qué va a necesitar de aquí a tres años. Este es el esfuerzo que tenemos que hacer. En la política de alianzas estamos optando por fabricantes nuevos, muy innovadores, que aún no son muy conocidos en nuestro mercado pero que, en dos o tres años, van a ser muy importantes y van a ayudar a nuestros clientes. Es una apuesta que requiere una inversión pero es lo que va a marcar la diferencia.
La transformación del grupo Esprinet en los últimos años ha sido notoria. Sin abandonar los negocios tradicionales, que proporcionan solidez, el mayorista ha reforzado su área de valor, con la distribución de soluciones de mayor margen, que ya genera el 25 % del negocio, con un crecimiento del 17 % durante el segundo trimestre de este año. Su peso en la rentabilidad ya alcanza el 50 %. ¿Qué ha sido clave para conseguir estos resultados?
La clave ha sido tener un equipo muy especializado. Hay ciertos segmentos, como es el caso de los proveedores de servicio, que se está desarrollando muchísimo y que es clave para los proveedores, los fabricantes y los hiperescalares. Ha sido esencial, además, conocer las necesidades, no solo del mercado tradicional, también de esta área emergente y de estos ecosistemas. Se trata de un canal mucho más técnico, más especializado, que requiere un conocimiento más avanzado porque el rol de este distribuidor es de integrador de tecnologías. Por tanto, ayudamos a estos ecosistemas a desempeñar este rol. Esto ha requerido incrementar nuestro nivel de competencia y de servicio; con un respeto absoluto, obviamente, por nuestros clientes tradicionales. Debemos seguir siendo un complemento para nuestro canal tradicional y abrir nuevas pistas a este ecosistema nuevo, muy importante para los fabricantes. Un ecosistema de proveedores de servicios (cloud service providers, managed service providers, etc.) en el que disfrutamos de una cuota de mercado muy importante.
“Conseguir sinergias entre los conocimientos y las especializaciones que tenemos en las diferentes áreas geográficas en las que trabajamos, nos permite entender mejor lo que los clientes necesitan”
¿Es posible diferenciarse en un mercado tan competitivo?
Creo que sí. Y para diferenciarte, tienes que ir más allá de las actividades tradicionales. Tienes que reinventar tu rol; y este tiene que ser el de adaptarte a las necesidades de tu cliente, con flexibilidad, con capacidad de escucha y con competencias técnicas. Aprovechando también las sinergias del grupo. Actuamos en diferentes territorios, con distintas competencias y una de mis funciones es ayudar a situarlas como un factor potenciador.
Además de apoyarse en la comercialización de productos con mayor margen, el objetivo es, decía Alessandro Cattani, consejero delegado del grupo Esprinet, convertirse en un proveedor global de servicios manteniendo las capacidades logísticas y financieras. En sus competencias de impulsar nuevas estrategias de salida al mercado y planes para la expansión de distintas líneas de negocio, ¿en qué se está trabajando en la actualidad para conseguir ese rol “global” y seguir avanzando en este camino de transformación?
La clave es el equipo. Hay muchas competencias en cada área. En el negocio de la distribución tradicional disfrutamos de una de las más grandes capilaridades de la industria. Es vital conservarla y, al mismo tiempo, impulsar las nuevas tecnologías, que antes o después, también van a alcanzar a este mercado más tradicional. Somos diferentes a otros jugadores: junto al valor que ofrecemos en este negocio tradicional, somos capaces de penetrar en nuevos ecosistemas a los cuales estamos ofreciendo soluciones que aún no se conocen en España y que solucionan su problemática. Hemos incluido más de 30 nuevos fabricantes, entre España y Italia, en el último año. Muchos de ellos son compañías con las que estamos sembrando para recoger los frutos en los próximos tres años. Estamos, de manera permanente, analizando el mercado de manera proactiva, buscando proveedores para nuestro negocio. Estamos atendiendo las necesidades del ecosistema de aquí a tres años. Nos estamos adelantando a ellas. Entendemos lo que nuestro ecosistema necesita, aprovechando nuestras sinergias y compartiendo las especializaciones.
Uno de los grandes retos en este camino de transformación hacia el valor es el desarrollo de los modelos como servicio, con las fórmulas Daas, por ejemplo. ¿Cómo valoraría su implantación en el ecosistema de clientes del Grupo Esprinet?
Contamos con soluciones muy innovadoras cuando el mercado aún no las demandaba con la intensidad actual. Hemos sido pioneros y tenemos la plataforma y los instrumentos que otros jugadores no tienen; y, poco a poco, se van implementando. Estamos observando las necesidades de la demanda y el tiempo que exige el mercado. Estar preparados con antelación es una ventaja competitiva, que dará frutos cuando el mercado realmente esté preparado para adoptar estos nuevos modelos. Los mayoristas de valor jugamos un papel esencial en mostrar al canal cómo adoptarlos e integrarlos en sus estructuras.
“Hay que entender lo que el mercado quiere: qué está necesitando el canal en este momento y qué va a necesitar de aquí a tres años”
Su larga carrera profesional incluye 25 años en el Grupo Sesa y, en ella, casi 10 años en un mayorista como Computer Gross. Con esa visión tan experimentada y de tantos años, ¿eran aquellos distribuidores muy diferentes a los que hoy conforman el canal de distribución?
Tienen que ser diferentes. No todos los jugadores se están adaptando a las necesidades del mercado. Hay un cambio fundamental de rol en el mayoreo: somos un facilitador en la adopción de nuevos modelos y un educador para ayudar al canal a integrar las soluciones. No todos los clientes necesitan el mismo tipo de ayuda y de soporte: y cuanto más fragmentado está el mercado y más nos movemos en el segmento de la pyme, más necesidades hay; por lo que el esfuerzo del mayorista es mayor. Hay que ser más proactivo, no solo para prever la oferta futura sino para entender cómo implementar la presente. Los mayoristas que consigan transformarse velozmente serán los que incrementen su cuota de mercado.
En estos aspectos diferenciadores, V-Valley cuenta con uno de los mejores marketplaces para ofrecer ofertas SaaS, IaaS, etc. En el sur de Europa se está observando una vuelta a la nube privada. Y hay que acompañar a nuestros partners para que den respuesta a lo que el mercado demanda: conciliar un mundo como servicio con las necesidades de los clientes que necesitan infraestructura para construir sus centros de datos.
Nuestra diferencia respecto a otros jugadores es nuestra capacidad para hacer un proyecto a medida de los clientes, sea en modelos como servicio, en la nube o con fórmulas más tradicionales. Somos de las pocas compañías que podemos conciliar de manera organizada los diferentes ámbitos de la adopción tecnológica.
Formando parte del Consejo de Administración de V-Valley Advanced Solutions España, ¿qué ingredientes debe tener un buen líder en el segmento tecnológico? ¿El éxito siempre va unido al talento?
A largo plazo, el éxito se funda en el talento. Detrás de los jugadores que crecen, que están en el mercado y que son necesarios para sus clientes, hay talento. Pero es necesario descubrirlo. A veces lo tenemos dentro de nuestras sociedades y no lo vemos. Una de las claves de los buenos líderes es que saben escuchar. No hay empresa sin talento. Pero si no sabes ponerlo en el rol justo, te arriesgas a perderlo, a que se diluya. Decía Antoine de Saint-Exupéry que para construir una nave no basta tener facultades, buscar materiales y decidir las tareas. Hay que hacer soñar el mar infinito a los hombres: será el motor que les haga buscar soluciones a los problemas y dificultades. Y sabemos que el mar de la distribución es uno de los mares más agitados, sobre todo en tecnologías.
“Los mayoristas que consigan transformarse velozmente serán los que incrementen su cuota de mercado”
En la actualidad y con un mercado tecnológico tan agresivo y competitivo como el actual, ¿es posible “imprimir” un sello propio en la dirección de una multinacional o las directrices son tan férreas que es imposible ese sello personal en la gestión?
Nuestro grupo tiene una dimensión que nos permite mantener la humanidad: tenemos la posibilidad de gestionar y decidir de manera local. Somos muy flexibles, muy rápidos en tomar decisiones. En muchos grupos internacionales, multinacionales, esto nos sucede. Somos una multinacional “de bolsillo”: somos un grupo grande, pero no tanto para que se pierda el contacto con las personas y la posibilidad de descubrir los talentos donde existan, entendiendo las necesidades específicas de cada país que deben ser atendidas con grupos locales que las conocen muy bien.
España cuenta con un mapa de distribución muy atomizado, con un gran número de distribuidores y mayoristas, muchos de ellos nacionales. En los últimos años, y el Grupo Esprinet es buen reflejo de ello, se ha producido una gran consolidación. ¿Es positivo este proceso de concentración?
La pluralidad es siempre positiva. Es justo que la consolidación la lleven a cabo jugadores de nacionalidades diferentes, que no sean solo de una zona del mundo. Es muy importante ver qué tipo de consolidación se hace: si las empresas absorben la compra sin integrarla, se puede perder talento. Por el contrario, si se integra y se utilizan las sinergias de los diferentes conocimientos, se añade valor. La clave está en cómo llevamos a cabo esta consolidación: si es un proceso de colonización o de integración de talentos.
El Grupo Esprinet disfruta de una posición de liderazgo en el mercado de la distribución en la zona sur de Europa (Portugal, Italia y España), ¿es el mantenimiento de este liderazgo un objetivo prioritario, una obsesión? ¿Qué concede este liderazgo?
No es una obsesión, sino consecuencia de otros valores. Queremos estar al lado del mercado y, si lo haces bien, la consecuencia es el liderazgo. No es el objetivo, sino la consecuencia de otros logros, como son ser útil a mi cliente.
No es sencillo el panorama del mayoreo en España en este 2024. Según los números de la consultora Context, se sigue, a nivel global, con un descenso en el negocio de los mayoristas. El grupo acaba de comunicar resultados, ¿será posible concluir el año con números positivos?
Se han presentado resultados recientemente y, según han comunicado nuestros directivos, estamos en línea con nuestros objetivos. Evidentemente, es un cierre de año complejo para todos. Tanto la Administración pública como los grandes clientes están embarcados en procesos de decisión. Es un momento histórico donde muchas decisiones dependen de un marco global: elecciones estadounidenses en noviembre, movimientos de muchos jugadores tecnológicos en mercados financieros, etc. Es un momento en el que muchas decisiones están paralizadas y hay una serie de elementos que están inhibiendo la demanda. Por tanto, hay muchos elementos macroeconómicos que están condicionando las decisiones. En nuestro caso, vamos a seguir haciendo nuestro trabajo como lo hacemos, seriamente, con mucha determinación. Todos los equipos están muy concentrados en este final de año y vamos a poner toda la energía y la coordinación de las que somos capaces.
