“La relación del canal con Dell EMC se torna tremendamente rentable”

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Desde el pasado mes de febrero está rodando el nuevo programa de canal de Dell EMC. Una iniciativa que pretende aunar los dos ecosistemas de socios y que pone el acento, entre otros aspectos, en la rentabilidad y en la venta cruzada de soluciones. Ignacio Martín, responsable de canal de Dell EMC, valora de manera positiva estos seis primeros meses de trabajo conjunto, en el que ya han empezado a dar sus frutos las rutas de migración y en los que, a su juicio, ya ha quedado clara “la seriedad que mantiene Dell EMC en su relación con el canal”.

Desde el pasado 7 de septiembre ya opera Dell Technologies, con Dell EMC como una de sus áreas de negocio. ¿Qué posición le debe corresponder en el mercado tecnológico y qué aspectos debe cuidar especialmente para no perder pie en ningún apartado?

Tiene una propuesta de valor completamente diferencial en el sector. No hay una compañía con una oferta tan completa a nivel de infraestructura, tanto onpremise como en la nube, que ayude a los clientes en cualquiera de sus fases en el proceso de transformación digital. El reto principal es construir una propuesta de valor conjunta y hacer que las diferentes partes trabajen unidas.

El 1 de febrero se inauguró año fiscal. Tras casi seis meses de recorrido, y ya desde el punto de vista de la estrategia de Dell EMC, ¿qué balance se puede hacer del negocio en España? ¿Se ha notado el proceso de integración?

El objetivo era que el canal y los clientes no notaran el coste que siempre supone un proceso de integración y que debe ser asumido de manera interna.

A nivel de negocio, el primer trimestre ha sido muy bueno en prácticamente todas las áreas, especialmente en producto enterprise (almacenamiento, servidores y redes). En el área del PC el mercado está complicado: hay erosión de cuota de mercado en las configuraciones más bajas pero ha mejorado nuestra posición en el área de las estaciones de trabajo que es la parte que más margen nos deja en este apartado.

¿Y a nivel interno? ¿Cómo ha ido la integración? ¿Tiene sentido mantener en el área de Dell EMC dos responsables distintos, uno para el área enterprise, otro para el área comercial?

Está siendo un proceso intenso. Unir dos organizaciones tan complejas (350 personas en EMC y 250 en Dell) no es sencillo. El objetivo principal ha sido mantener la especialización que se tenía y que este proceso no repercutiera ni en clientes ni en socios; algo que se ha conseguido en los clientes y en el caso del canal, fundamentalmente sí, superados ya algunos problemas iniciales como fueron las dificultades en el acceso a los sistemas y a los portales. Y esto se ha conseguido gracias a estas dos divisiones que cuentan con recursos muy especializados.

Como “antiguo” regente de canal de EMC, ¿cómo han recibido los socios tradicionales de EMC esta integración?

Al principio, con muchas expectativas y con cierta preocupación: al sentirse un canal especializado en el centro de datos, temían que esta filosofía quedase diluida en la nueva organización. Esto ha quedado demostrado que no ha sido así y un reflejo de ello es que hay equipos especializados en su desarrollo dentro de la organización. También les preocupaba el compromiso con el canal y la rentabilidad del negocio. En cuanto a lo primero, es cierto que Dell tenía una forma de operar con el canal diferente, no por el grado de compromiso sino por el tipo de producto (el 60 % giraba en torno al client). Sin embargo, ahora tenemos unos procedimientos de registros de oportunidad y de protección a los socios que la detectan que no teníamos en EMC. Están muy bien estructurados y lo hemos trasladado al entorno de los antiguos socios de EMC. Todos han percibido que hay un modelo predecible.

Por último, disponemos de una estructura de rebates muy rentable, en la que se premia, entre otros aspectos, la consecución de nuevos clientes que nos permitan ganar cuota de mercado. Por tanto, la relación con Dell EMC se torna tremendamente rentable. Además es una magnífica oportunidad para hacer venta cruzada.

Y del otro lado ¿cuál ha sido su experiencia en el canal de Dell?

Hay dos tipos de socios. Por un lado, los que tienen un perfil transaccional, un grupo con el que todavía no estamos desarrollando suficiente negocio y al que no hemos sido capaces de explicar nuestra propuesta de valor. En la actualidad estamos transaccionando con alrededor de 2.000 compañías cada trimestre que hacen alguna operación. El reto no está en ampliar desmesuradamente esta cifra sino en conseguir que hagan más negocio con nosotros.

En el apartado de los socios principales con los que trabajaba Dell, la mayoría ya está haciendo negocio con la “nueva” compañía. A la mayoría la realidad les está demostrando que tenemos un modelo de canal serio y que hemos dado un paso hacia adelante.

Donde existe cierta desconfianza y todavía no hemos encontrado un modelo de relación adecuado es con el segundo nivel de socios, que se habían adherido al canal de Dell hacía poco tiempo, y que no habían entendido bien algunos movimientos estratégicos que había hecho la compañía en los últimos tiempos. Aquí estamos haciendo un esfuerzo tremendo por incorporarles a la estructura.

¿Ya ha asumido el canal, tanto el antiguo de Dell como el tradicional de EMC, gamas y líneas de producto que no tenían?

Si observamos los 10 socios que están en los escalones más elevados (Platinum y Titanium), analizando el negocio que hacían en la línea enterprise antes de la fusión y el que hacen ahora su facturación ha crecido un 10 % en el área de las redes y los servidores. En solo cinco meses. Lo que demuestra que estamos siendo capaces de llevar al mercado una propuesta conjunta.

Mi prioridad en el área del centro de datos como responsable de canal es mantener los niveles de venta de almacenamiento y potenciar la venta cruzada.

En el nuevo programa de canal, la configuración de categorías reparte a los socios en Gold, Platinum y Titanium. Echando un vistazo a la configuración de canal que exhibían las dos compañías, Dell contaba con alrededor de 70 socios en las dos categorías superiores y 4.500 registrados; mientras que el canal de EMC estaba formado por apenas 15 socios estratégicos y más de 150 en el escalón inicial. ¿Cuál es el mapa actual?

Contamos con 36 Gold, 6 Platinum y 5 Titanium. Se han definido caminos de migración al nuevo programa de canal. En febrero se anunciaron los requisitos de certificación y este verano daremos a conocer los targets definitivos de facturación para las nuevas categorías. De cara al año que viene, calculo que duplicaremos el número de socios Gold. Se trata de los antiguos socios de EMC que están empezando a hacer mucho negocio con Dell EMC y, por tanto, tendrán la facturación suficiente para lograr esta categoría. Y también aquellos socios, más recientes en el canal de Dell, con los que todavía no hemos logrado todo el potencial.

Ahora bien, la seriedad de la relación con el canal es exquisita. Un socio quiere buen producto y que la relación con la marca sea seria, lo que conlleva transparencia en el registro de operaciones y que el compromiso se lleva a cabo. Y la rentabilidad.

Precisamente en cuanto a la rentabilidad, los socios reciben el rebate desde la primera venta que realicen… ¿En todos los casos?

Hay tres tipos de rebates. El base, entre un 1 y un 1,5 %, que se cobra desde el primer dólar que se vende. Y sin un objetivo concreto. Luego hay otro fijado en función de un objetivo de crecimiento: se calcula un objetivo para ese socio concreto y dependiendo del baremo que logran, tienen un rebate adicional. Por último, el más potente, se refiere a NBI (New Business Incentive) que premia a aquellos socios que traen cuentas nuevas. En función del producto, varía. Por ejemplo, en almacenamiento oscila entre un 6 y un 8 % adicional y en redes puede alcanzar hasta el 15 %. Así, por ejemplo, un Gold puede lograr hasta un 18 % de rebate, a lo que hay que sumar su margen comercial tradicional, lo que proporciona una gran propuesta de valor.

Si se mira el peso que tenía el canal en cada una de las compañías el baremo era muy diferente: los socios gestionan más del 80 % en EMC y alrededor de un 55 % en Dell. ¿Se ha marcado la compañía algún peso concreto en este apartado?

No hay un objetivo marcado. En el caso del centro de datos, estamos haciendo el mismo porcentaje, que si no más, que el que teníamos en EMC a través del canal. En el entorno comercial, excepto una o dos cuentas, el negocio también discurre a través del canal. Hay una aproximación mucho más estratégica con el socio. Por definición, se trabaja con el canal. En el mercado concreto del almacenamiento este año hemos vendido con el canal en cuentas donde nunca lo habíamos hecho con socios.

Uno de los objetivos del programa es potenciar que el socio comercialice toda la oferta. ¿Dónde queda, por tanto, la especialización?

Se complementan ambos aspectos perfectamente. Y es necesario. Por ejemplo, hay socios especializados en el entorno del almacenamiento que van a seguir con foco exclusivo en este mercado. Ahora bien, nuestra intención es que todo el canal que trabaje el centro de datos asuma la oferta completa. No es mi objetivo que el socio especializado en el entorno del PC empiece a invertir en el centro de datos y viceversa. No es el negocio que uno y otro conocen ni tienen una estructura de márgenes para ello.

La venta cruzada, sin duda, es la prioridad en el entorno del centro de datos; y en el área del PC, son los proyectos en los que haya rentabilidad. Estamos trabajando para que el socio eleve su margen cuando vende nuestros PC gracias al desarrollo de servicios de implantación, de soporte o de gestión del puesto de trabajo.

El programa de canal, al categorizar a los socios, no les distingue por entornos o por sectores; aunque premia la venta cruzada. Por tanto, el objetivo es más factible si trabaja en diferentes líneas de negocio.

Otro de los grandes anuncios es la reducción del número de mayoristas que operan en cada uno de los países. En España, la lista de Dell la conformaban Tech Data, Valorista y Esprinet. Ya salieron Westcon (que ha abandonado su foco en el centro de datos) y Aryan Comunicaciones y GTI (tras la segregación de SonicWall). Por su parte, EMC contaba con un dueto que agrega dos compañías: Arrow y Avnet (en este caso coincidente con Tech Data Azlan). ¿Cuál es el actual mapa?

Azlan TS y Arrow distribuyen la oferta completa de almacenamiento, de redes y de servidores. Por su parte, los que procedían de Dell (Tech Data, Valorista y Esprinet), comercializan la oferta de Dell (client), además de los servidores y los productos de redes.

En el área del almacenamiento exigimos al distribuidor que elija un mayorista preferente. A los mayoristas les hemos pedido que extiendan su oferta al ámbito de las redes y el cómputo de Dell, para extender su estrategia en el área entreprise.

En el mercado del Flash, la tecnología de moda en el área del almacenamiento, el empuje de NetApp en los últimos tiempos le ha convertido en líder de mercado en los dos últimos trimestres (hasta marzo). ¿Qué objetivos se plantea en este apartado en el que parece que ha perdido pie?

Estos datos nos tienen que hacer reaccionar con rapidez. Y tenemos el producto para hacerlo. Evidentemente no ha ayudado nuestro proceso de integración. También hay que tener en cuenta que el mercado Flash es todavía muy pequeño lo que permite que operaciones que tengan un tamaño importante influyan de manera decisiva en la cuota de mercado, lo que provoca que las clasificaciones sufran oscilaciones. Por ello confío en recuperar el terreno, incluso recuperar el liderazgo, ya que hemos puesto las herramientas para conseguirlo.

En el ámbito del centro de datos, ¿cuáles son las prioridades tecnológicas en el área de producto? ¿La hiperconvergencia? ¿La convergencia?

La mayor parte de la facturación actual procede de los entornos híbridos. Los clientes están más preocupados en ver cómo automatizar y sacar partido a lo que tienen para que les genere menos coste que en implantar nuevas tecnologías que les permitan generar más. Y aquellas empresas que sólo cuenten con una única tecnología tienen un discurso corto; por tanto contar con una oferta completamente horizontal, en la que convivan las tecnologías tradicionales junto a las más innovadoras, como es la hiperconvergencia, nos da mucha tranquilidad para ofrecer al cliente lo que necesita. Eso sí, de cara al futuro all flash e hiperconvergencia van a ser las tecnologías que más crezcan.

¿Qué objetivos se marca de cara al final de año?

Durante el segundo semestre queremos conseguir que todos los socios Gold renueven su categoría (también, por supuesto, los otros dos niveles) y que entre 20 y 30 socios Autorizados se conviertan en Gold el año que viene. Además seguir manteniendo el crecimiento de los socios “Top” y que los 10 Gold más importantes logren este crecimiento gracias a la venta cruzada. Por último conseguir mantener un negocio rentable, con servicios añadidos, con los socios del negocio PC, y lograr aumentar el negocio con los distribuidores más pequeños a través de los mayoristas.

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