Tecnología y recursos humanos: binomio obligatorio en la transformación del puesto de trabajo

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“La transformación cultural es la gran olvidada en los procesos de transformación digital”. La afirmación, de Santiago Campuzano, director general de Citrix en España y Portugal, pinta una realidad, compleja, en la que por primera vez la tecnología debe compartir su tradicional parcela de protagonismo en los cambios de modelo de negocio de las empresas con el capital humano. “No se puede digitalizar la empresa y cambiar la manera de trabajar de los empleados sin un cambio cultural”, insiste. Muy consciente de ello, Citrix ha “humanizado” su discurso, lo que le ha llevado, en su estrategia de transformación del puesto de trabajo, a suscribir una alianza con un socio muy especial: DeCV&Partners, una empresa volcada en la gestión y formación del capital humano de las empresas. ¿El objetivo? Convertir el binomio “tecnología y recursos humanos” en una realidad.

Con el objetivo de observar cuál es la realidad en las empresas, el dúo celebró un desayuno con los responsables de recursos humanos y de estrategia del puesto de trabajo de reconocidas empresas que operan en España, tanto del campo público como privado. Su papel en este proceso de transformación está claro. Y así lo exhibió Campuzano. “Los líderes de la transformación digital tienen que ser los responsables de la gestión del capital humano. Son ellos los motores de la transformación cultural que se necesita para conseguir que la primera sea un éxito”.

La dimensión “interna” de la transformación digital

La empresa debe hacer una transformación digital que abarca dos dimensiones: una interna y otra externa. La interna apunta a los empleados y la externa a los clientes. “Las compañías deben adaptarse a lo que está ocurriendo en la sociedad”, arranca Campuzano.  “Hay un cambio generacional que ha provocado que, por primera vez en la historia, conviva en las empresas un ramillete de generaciones, con distintas maneras de entender el trabajo y la vida”, explica. El principal reto, a su juicio, es lograr una armonización laboral que permita que todos estén motivados y desarrollen su trabajo con facilidad. “Además las empresas deben ser capaces de atraer talento”.

La labor del departamento de recursos humanos se torna fundamental. “Hay que aplicar políticas de diversidad y conseguir que las generaciones se acepten y que cada una de ellas vea lo bueno que tiene el resto”, apunta Luis Hidalgo, socio director de DeCV&Partners, que insiste en el poder de la comunicación. “Es la gran olvidada en la gestión que hacen muchas empresas”. Tampoco olvida la motivación, “entendida como la autonomía que debemos dar a los profesionales”, ni la obligatoriedad de crear grupos de trabajo disciplinares que trabajen adecuadamente. “No se trata de trabajar en grupo sino en equipo”, puntualiza.

Hidalgo recuerda la responsabilidad que compete a los responsables de recursos humanos. “Está en nuestro terreno explicar en los comités de dirección que cuando el responsable de TI tenga que implantar un proyecto de transformación en el puesto de trabajo, hay que tener claro qué implica para los empleados”. La terna tecnología y recursos humanos debe ir de la mano. “No es posible el éxito de los proyectos de digitalización sin que el departamento de recursos humanos lidere el cambio en los empleados”, insiste. Una situación que lamentablemente ocurre en pocas ocasiones. “Lo he visto poco”, asegura. “Cuando no se produce ese liderazgo, las empresas compran tecnología y tras unos años, su implantación es muy baja porque no se ha trabajado, de manera adecuada, el lado de los recursos humanos”.

Una visión que ratifica, con una puntualización “temporal”, Campuzano. “Hasta hace unos cuatro años los departamentos de TI eran un ente aislado”, arranca. “Solo hablaban con recursos humanos para cubrir sus peticiones en relación a la tecnología, nunca para establecer una estrategia común de cambio en la manera de trabajar. Nuestra visión es que recursos humanos y tecnología reman en paralelo. No juntos. Y eso es un problema”.

Y la externa…

No hay que olvidar la dimensión externa de los procesos de transformación digital. “Los clientes también cambian”, recuerda Santiago Campuzano. “Y hay que adaptarse a ellos también”. Entran en juego elementos como la movilidad, la nube, las aplicaciones y… la seguridad. “El objetivo principal de Citrix es permitir a los usuarios trabajar con cualquier aplicación de la compañía desde cualquier lugar y a través de cualquier tipo de dispositivo”, recuerda Campuzano. “Y de manera absolutamente eficiente y segura”, completa.  “La seguridad es una pieza fundamental en los procesos de transformación: el usuario debe respetar en el trabajo una serie de normas que no rigen en su entorno doméstico; lo que es crítico para el desarrollo de los proyectos”. Las políticas de seguridad deben ser claras y eficientes pero también deben saber conjugar un axioma. “Hay que trabajar como vivimos”, recuerda. “Y si no es así, es muy complicado atraer talento a las compañías”.

¿Cuál es la realidad en las empresas españolas?

Planteada la teoría, la práctica en España es diversa. Sin embargo, está claro que si España metiera la quinta marcha en la palanca digital, la economía se incrementaría en 48.500 millones de dólares, lo que permitiría aumentar un 3,6 % el PIB en 2021. Así lo aseguraba el informe “Economía digital. Una oportunidad para España”, elaborado por Accenture Strategy para Mobile World Capital Barcelona. Un estudio que dejaba claro también nuestro retraso en materia de digitalización: en 2016 la contribución de lo digital al PIB era del 19,7%, catorce puntos por debajo de la registrada, por ejemplo, en EE UU.

El primer paso, lógicamente, es la necesidad de contar con una estrategia digital clara en las empresas. En el caso de las grandes empresas en España, se calcula que el 70 % de las mismas cuenta, al menos, con la hoja de ruta señalizada. Un porcentaje que en el caso de las pymes se reduce hasta el 19 %.

El panorama español presenta casos muy interesantes. Sara Resa, directora de recursos humanos de XPO, explica que en el caso de la multinacional americana se encuentran inmersos en el desarrollo de un proyecto transformador de su organización y de la manera de trabajar de recursos humanos, que lleva implícito un cambio de sistemas. “Aunque la estrategia viene de Estados Unidos quien está implicado en esta transformación es el departamento de recursos humanos, liderando este cambio de sistemas”, asegura. En el caso del área que lidera Resa, rige una política de completa flexibilidad. “Si no la hubiera, afectaría al absentismo y a la atracción del talento”, explica. La conciliación y la posibilidad de trabajar desde casa se tornan en ocasiones más importantes que el salario.  “Los cambios generacionales y el mercado laboral nos van a conducir de manera obligatoria a cambiar las organizaciones”.

La realidad es divergente. Juan José Chaparro, responsable de la subdirección de recursos humanos de Loterías y Apuestas del Estado, está convencido de que la transformación digital no ha llegado a muchos sectores. “Han oído hablar del término pero no saben qué hay detrás”. En el caso del organismo del que forma parte, reconoce la baja implicación del departamento de recursos humanos en este cambio y la desvinculación con la parte TIC. “El área tecnológica da soporte al negocio pero no está implicada con los trabajadores ni con el resto de la organización”.

Las personas, en el centro

En el campo práctico se vuelve a insistir en el papel, esencial, que tienen las personas en los cambios digitales. O de cualquier otra índole en las empresas. “El error principal es entender una transformación digital sin tener en cuenta a las personas”, alerta Prado del Moral, directora de software solutions en Dtm Enterprise. “Las empresas pueden hacer mil cosas para mejorar los sistemas pero si no facilitan el aprendizaje y la adaptación de los empleados, la mejora no alcanzará el objetivo perseguido”.

En Paradores de España, Susana Ortega, responsable de la gestión de recursos humanos, insiste en que la transformación digital no arranca con la incorporación de herramientas digitales. “A menudo se piensa que con la compra de un software o de un sistema la compañía se ha transformado; sin embargo, el auténtico proceso transformador arranca cuando las personas adquieren las competencias digitales necesarias para utilizar esas herramientas y el dato que se genera. Hasta que eso no se entienda a nivel estratégico no cambia nada”.

La formación se torna fundamental. Alfonso Hernández, director de organización, compensación y gestión económica del grupo Vips, señala que el principal escollo es que el departamento TI implante un cambio en la manera de trabajar de los empleados sin un proceso de formación e información en los empleados. “Se utilizan las herramientas TI pero quizás no se les saca todo el partido porque nadie ha explicado bien sus posibilidades”.

¿Y el CEO? ¿Qué papel le corresponde en los procesos? Óscar Medina, director de estrategia del puesto de trabajo en Correos, le señala como la piedra angular de cualquier proceso transformador. “Debe liderar la iniciativa aunque luego se desarrolle a través de los equipos”. Una idea en la que coincide con Jaime Díez de Rivera, director financiero y de recursos humanos en Detector. “Hay que contar con el respaldo de la dirección general e impulsar una mayor comunicación entre los distintos departamentos”, remata.

Y el rol de la tecnología

Es Medina el que recuerda la tradicional vinculación de la tecnología con la dirección general. “Cuando deseaba algo, miraba al tecnólogo no al financiero; lo que le ha hecho asumir un rol que no le compete desde el punto de vista del negocio”, explica. Es necesario, por tanto, extender la idea de que la tecnología está para servir no para dominar. “El sistema nos tiene que permitir hacer lo que necesitamos, no al revés. Hay que orientar la tecnología como un servicio. Y, por supuesto, debe funcionar de manera impecable. Debe primar la excelencia ya que si no funciona, no hay éxito”, explica Medina.

Discurso semejante pronuncia Juan Riquelme, responsable de recursos humanos de Atento, que recuerda que muchos cambios tecnológicos se lideraban desde la unidad de sistemas, olvidándose que la tecnología era una herramienta para un fin; no un fin en sí misma. “Ahora la diferencia radica en la enorme magnitud de este cambio: implica a toda la organización por igual, lo que complica su entendimiento”. En el caso concreto de Atento, Riquelme explica que en la construcción de su propia ruta digital, además de la implicación directa de la dirección general, se está llevando a cabo un proceso de formación de los mandos en transformación digital.

Convivencia de las generaciones 

La incorporación de las nuevas generaciones digitales a las empresas, los famosos millennials (personas que cuentan con una edad entre los 20 y los 39 años) ha provocado cambios en las empresas. Se calcula que en 2020, convivirán cinco generaciones en la empresa. Además de este grupo de edad, que sumará el 48 % de la plantilla, estarán los Old Baby Boom (65 a 69 años) con el 4 %, los Young Baby Boom (55 a 64 años) con el 12 %, el 28 % será la generación X (40 a 54 años) y el 5 % será la generación i (menos de 19 años). Un completo crisol que señalará uno de los grandes retos para los responsables de recursos humano: armonizarlas, motivarlas y responder a todas sus inquietudes. “Ya no vale el café para todos”, sentencia Luis Hidalgo. La transformación digital ha conducido a paradigmas diferentes de relación, a escalas de valores distintas y a objetivos laborales diversos.

Una gran parte de la plantilla del Grupo Fibonad son millennials. Alfonso Villanueva, director de recursos humanos de esta empresa plenamente digitalizada (se dedica a la publicidad digital), reconoce el perfil, absolutamente distinto de esta generación. “Tienen otra idea de la transformación digital”, arranca. “Sus prioridades laborales son diferentes: les interesa el reconocimiento y que se les escuche”. Sus prioridades son diferentes. “Presentan un alto índice de rotación y muestran un compromiso siempre y cuando se cumplan sus expectativas”.

En el caso de Dtm Enterprise, el 90 % de sus colaboradores pertenece a este grupo de edad. A juicio de del Moral, sí que muestran compromiso. “No entienden la valoración a final de año sino una revisión continúa. Es la generación de la inmediatez”.

Se trata, como asegura Carlos Valencia, director de recursos humanos de Arriaga Asociados, de gestionar estados de ánimo. El gabinete de abogados también cuenta con este grupo de edad. “Muchas veces debes gestionar las emociones: viven en la incertidumbre y buscan un reconocimiento continuo, lo que ha provocado que hayamos variado la manera de medir el rendimiento”.

 

 

 

 

 

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