“La infrarrepresentación de las mujeres en el empleo TIC no responde a una única causa, sino a una combinación de factores estructurales que afectan tanto al acceso como a la permanencia y progresión profesional”, señala Marta González, alliances & channel partner sales director para Iberia de Salesforce. La directiva considera que una parte del problema comienza en la etapa de formación, pero no es el único factor que influye en la falta de mujeres en el sector TIC. A su juicio, la falta de apoyo a lo largo de la vida laboral dificulta la permanencia de las profesionales en el ámbito tecnológico.
Al mismo tiempo, González cree que para que la recualificación sea eficaz y el talento femenino no desaparezca de las empresas tecnológicas es necesario nuevos planes de carrera que destinen tiempo a la formación y modelos no lineales que favorezcan las pausas o los cambios sin penalización.
El sector tecnológico lleva años alertando sobre la escasez de profesionales cualificados. Sin embargo, las mujeres siguen estando infrarrepresentadas. En España apenas rondan el 20–25 % del empleo TIC y su presencia disminuye en los puestos más técnicos y de liderazgo. En un contexto de falta de talento, ¿por qué el sector no está siendo capaz de incorporar y retener más mujeres? ¿Estamos ante un problema de vocaciones, de cultura empresarial o de condiciones laborales?
El sector tecnológico lleva años alertando sobre la escasez de profesionales cualificados, pero esa necesidad no se ha traducido en una incorporación proporcional de talento femenino. En Salesforce, la igualdad es uno de los valores fundamentales de la cultura corporativa. Es evidente que, en nuestro sector, se está trabajando mucho en esta reducción de la brecha salarial y escasez de talento femenino, aunque no en la misma proporción que en otros sectores.
La infrarrepresentación de las mujeres en el empleo TIC no responde a una única causa, sino a una combinación de factores estructurales que afectan tanto al acceso como a la permanencia y progresión profesional. En Europa, las mujeres representan en torno al 19-20 % de los especialistas TIC, y en España las cifras se sitúan en rangos similares, lo que evidencia que el “pool” de talento femenino sigue siendo reducido, especialmente en los perfiles más técnicos. Parte del problema comienza en la etapa formativa, donde persisten brechas tempranas en el interés por carreras STEM, influenciadas por estereotipos, falta de referentes y orientación académica desigual. Sin embargo, limitar el análisis a las vocaciones sería simplificar en exceso el problema.
La realidad es que muchas mujeres que sí acceden al sector no encuentran un entorno que favorezca su desarrollo a largo plazo. El verdadero cuello de botella suele aparecer en la progresión profesional: menos mujeres en puestos técnicos sénior, menor acceso a promoción y visibilidad, y dinámicas culturales que dificultan el sentimiento de pertenencia. A ello se suman modelos operativos de alta exigencia (guardias, disponibilidad constante, presión por resultados) que, si no se diseñan con criterios de sostenibilidad, impactan de forma desproporcionada en quienes asumen mayor carga de cuidados, que en la práctica siguen siendo mayoritariamente mujeres.
“Persisten brechas salariales y diferencias en reconocimiento que erosionan la permanencia en el sector”
También persisten brechas salariales y diferencias en reconocimiento que erosionan la permanencia en el sector. Por eso, la cuestión no es solo atraer talento femenino, sino crear las condiciones para que ese talento quiera quedarse y crecer. La ventaja competitiva no está en tener más modelos de IA o más proyectos innovadores, sino en construir culturas empresariales capaces de sostener el talento diverso en el tiempo.
Diversos informes apuntan a que el abandono femenino en carreras tecnológicas no se produce solo en la etapa educativa, sino también a mitad de la trayectoria profesional, coincidiendo con los años de mayor presión laboral y personal. En un sector con escasez crónica de talento, los procesos de recualificación y reorientación profesional se han convertido en prioritarios. ¿Están las empresas aprovechando realmente estas herramientas para recuperar y retener talento femenino, o se sigue enfocando la solución casi exclusivamente en atraer perfiles jóvenes? ¿Qué cambios estructurales (en cultura, organización del trabajo o modelos de formación) serían necesarios para que estos procesos sean una palanca real de igualdad y no solo una declaración de intenciones?
La pérdida de talento femenino en tecnología no ocurre solo en las aulas. Muchos estudios apuntan a un punto crítico a mitad de la carrera profesional, cuando confluyen mayores responsabilidades laborales y personales. Es en ese momento cuando muchas profesionales altamente cualificadas reconsideran su continuidad en roles técnicos exigentes o en trayectorias hacia liderazgo. En un sector que vive una escasez crónica de talento, resulta paradójico que la solución siga enfocándose de manera prioritaria en atraer perfiles jóvenes, mientras se desaprovecha el enorme potencial de recualificación y reorientación profesional del talento femenino ya formado.
Las empresas han avanzado en iniciativas de reskilling y upskilling, pero con demasiada frecuencia estos programas se plantean como acciones puntuales y no como parte de una transformación estructural. Precisamente, en Salesforce, apuestan por la empatía, la confianza, el bienestar y el avance de las mujeres con proyectos como “Women in Leadership”’, un programa de coaching para mujeres que quieren avanzar en su carrera hacia el liderazgo. Además, contamos con el apoyo de “Salesforce Women Network”, una red que tiene como objetivo principal la apuesta por el progreso de las mujeres dentro de la compañía.
Para que la recualificación sea una palanca real de igualdad, debe ir acompañada de movilidad interna efectiva, mentoring y sponsorship que aseguren la transición hacia nuevos roles, tiempo protegido para la formación y modelos de carrera no lineales que permitan pausas o cambios sin penalización.
“Es imprescindible rediseñar la organización del trabajo en los entornos tecnológicos más críticos”
Además, es imprescindible rediseñar la organización del trabajo en los entornos tecnológicos más críticos, introduciendo mayor previsibilidad, modelos híbridos basados en resultados y medidas de corresponsabilidad que normalicen el uso de permisos parentales y otras fórmulas de conciliación.
Convertir la recualificación en una herramienta estructural, y no sólo declarativa, exige liderazgo, cultura inclusiva y un compromiso real con modelos organizativos más sostenibles. Solo así la igualdad dejará de ser un objetivo aspiracional para convertirse en una ventaja competitiva tangible.
