Begoña Villacís, directora ejecutiva de Spain DC, señala que la falta de mujeres en el sector tecnológico es un problema estructural tanto en España como en Europa y destaca que el punto de mayor fricción se produce cuando las carreras exigen más disponibilidad y menor previsibilidad, lo que suele coincidir con la maternidad y la crianza. La directiva argumenta que los modelo organizativos actuales penalizan de manera indirecta. “Si las reglas de promoción no contemplan trayectorias profesionales sostenibles, el sistema pierde talento en su momento de mayor productividad. El techo no es de talento; es de diseño”, recalca.
Sobre la recualificación, Villacís señala que para que sea efectiva tiene que “vincularse a empleabilidad real”. Esto exige formación, itinerarios claros y proyectos concretos tras la capacitación. “Si no hay transición efectiva a posiciones técnicas o de gestión, la recualificación no corrige la brecha”, sostiene.
El sector tecnológico lleva años alertando sobre la escasez de profesionales cualificados. Sin embargo, las mujeres siguen estando infrarrepresentadas. En España apenas rondan el 20–25 % del empleo TIC y su presencia disminuye en los puestos más técnicos y de liderazgo. En un contexto de falta de talento, ¿por qué el sector no está siendo capaz de incorporar y retener más mujeres? ¿Estamos ante un problema de vocaciones, de cultura empresarial o de condiciones laborales?
No creo que sea tan sencillo señalar un único “problema” y no es sólo una anomalía española: en Europa, según Eurostat, solo 1 de cada 5 especialistas TIC es mujer. Por tanto, estamos ante un fenómeno de carácter estructural que afecta a todo ecosistema tecnológico europeo.
La brecha no puede explicarse por falta de capacidad o ambición. Los datos no muestran diferencias significativas en desempeño. El punto de fricción aparece cuando las carreras exigen mayor disponibilidad y menor previsibilidad.
Es en esa fase de la carrera profesional, que coincide con frecuencia con la maternidad y la crianza, cuando el modelo organizativo vigente genera una penalización indirecta. No por una cuestión biológica, sino porque los sistemas de evaluación no siempre incorporan criterios que reconozcan trayectorias diversas con la misma neutralidad.
No se trata de un problema exclusivo del sector tecnológico, aunque el sector, que ha avanzado en flexibilidad e igualdad en los últimos años, también debe revisar sus incentivos. Si las reglas de promoción no contemplan trayectorias profesionales sostenibles, el sistema pierde talento en su momento de mayor productividad. El techo no es de talento; es de diseño.
Si las reglas del progreso profesional no contemplan trayectorias largas y sostenibles, el sistema pierde talento en su fase más productiva. Y, en este caso el sector no parte de cero: existe conciencia y medidas en marcha. El desafío es que el ritmo de transformación organizativa vaya tan rápido como el ritmo de innovación tecnológica.
Esta realidad se produce, además, en un momento de aceleración tecnológica sin precedentes. La inteligencia artificial está redefiniendo sectores completos: el 75 % de los directivos españoles ya han iniciado proyectos vinculados a IA o prevén hacerlo, y más del 60 % anticipa un aumento de la inversión en los próximos tres años. En este contexto, prescindir de facto de una parte sustancial del talento disponible no es solo un problema social; se trata, además, de una desventaja competitiva.
Si España quiere consolidarse como polo digital europeo, necesita ampliar su base de talento real. Y eso implica abordar la brecha desde la organización del trabajo, no solo desde la vocación educativa.
Diversos informes apuntan a que el abandono femenino en carreras tecnológicas no se produce solo en la etapa educativa, sino también a mitad de la trayectoria profesional, coincidiendo con los años de mayor presión laboral y personal. En un sector con escasez crónica de talento, los procesos de recualificación y reorientación profesional se han convertido en prioritarios. ¿Están las empresas aprovechando realmente estas herramientas para recuperar y retener talento femenino, o se sigue enfocando la solución casi exclusivamente en atraer perfiles jóvenes? ¿Qué cambios estructurales (en cultura, organización del trabajo o modelos de formación) serían necesarios para que estos procesos sean una palanca real de igualdad y no solo una declaración de intenciones?
Es imprescindible captar talento joven, pero la estrategia no puede limitarse a la entrada. Captación y retención son dos caras del mismo problema estructural. En un sector con escasez crónica de perfiles cualificados, perder talento a mitad de trayectoria es ineficiente y económicamente insostenible.
Para que el reskilling no sea un titular vacío, tiene que vincularse a empleabilidad real: formación certificada, itinerarios claros y proyectos concretos tras la capacitación. Si no hay transición efectiva a posiciones técnicas o de gestión, la recualificación no corrige la brecha.
También es necesario revisar el modelo organizativo. La flexibilidad no puede reducirse a permitir teletrabajo cuando es posible. Debe implicar planificación anticipada, objetivos medibles, criterios transparentes de promoción y salarios claros. La incertidumbre penaliza especialmente en las etapas de mayor presión personal. Igualmente, los programas de reenganche tras bajas o permisos deben diseñarse sin estigmas, con objetivos realistas y tiempos adaptados. La penalización indirecta en promociones es uno de los factores silenciosos de abandono.
Hay otro elemento clave: ampliar la definición de “perfil tecnológico”. Tecnología no es solo programación. En centros de datos, por ejemplo, se requieren perfiles de energía, climatización, ciberseguridad, operación, ingeniería, mantenimiento o gestión de proyectos. El sector está creciendo y España puede posicionarse como hub digital del sur de Europa, pero eso exige ampliar la puerta de entrada al talento.
Si queremos más mujeres en tecnología, no basta con pedir adaptación a un modelo heredado. Hay que rediseñar la forma de trabajar para que sea competitiva, predecible y compatible con trayectorias profesionales largas. Eso no es una agenda de igualdad simbólica; es una estrategia de productividad y sostenibilidad del talento.
