Según ISC2, las mujeres representan en torno al 22 % de la fuerza laboral en ciberseguridad. Un porcentaje que señala, como apunta Elena García Mascaraque, directora global Partner Ecosystem Growth en WatchGuard Technologies, un margen de mejora evidente. “Si queremos retener el talento femenino, el cambio tiene que traducirse en prácticas sostenidas”. Entre ellas, señala “un patrocinio real y medible, tolerancia cero con sesgos en la asignación de oportunidades, flexibilidad sin penalización, cargas de trabajo sostenibles y presencia de liderazgo femenino en proyectos críticos y en órganos de decisión, como parte normal y natural del negocio”.
Respecto a la recualificación y la reorientación profesional, la directiva señala que el abandono femenino no se limita a la etapa educativa. “Se intensifica a mitad de carrera, cuando coinciden años de máxima presión laboral y personal, tal y como mencionaba con anterioridad”. Con la irrupción de la IA advierte que si se gestiona sin enfoque inclusivo, puede convertirse en un acelerador de brechas y, en la práctica, en un factor de salida para talento experimentado. “En tiempos de IA, la experiencia es más importante que nunca y no podemos permitirnos perderla a mitad de carrera”.
Para que la recualificación sea una palanca real de igualdad, se necesita un cambio estructural que, además, pueda medirse. “Esto empieza por un enfoque centrado en las competencias: seleccionar y promocionar por capacidades demostrables y potencial, no solo por títulos o trayectorias profesionales consideradas “típicas”.
El sector tecnológico lleva años alertando sobre la escasez de profesionales cualificados. Sin embargo, las mujeres siguen estando infrarrepresentadas. En España apenas rondan el 20–25 % del empleo TIC y su presencia disminuye en los puestos más técnicos y de liderazgo. En un contexto de falta de talento, ¿por qué el sector no está siendo capaz de incorporar y retener más mujeres? ¿Estamos ante un problema de vocaciones, de cultura empresarial o de condiciones laborales?
El sector tecnológico lleva años alertando de la escasez de perfiles cualificados y, aún así, seguimos desaprovechando una parte enorme del talento disponible, el femenino. La infrarrepresentación de las mujeres no es un matiz, es una debilidad estructural que agrava el problema. En Europa, en 2024, las mujeres representaban el 19,5 % de las especialistas TIC, es decir, solo 1 de cada 5. En España, el debate público suele situar su presencia en torno al 20–25% del empleo TIC y, si miramos el indicador de especialistas digitales, los indicadores siguen siendo muy parecidos, con solo19,5 % de representación femenina según datos del Gobierno de España en 2024. Con un mercado que continúa declarando dificultades para cubrir vacantes, el diagnóstico es claro: no es que falte talento femenino, es que el sistema todavía no lo atrae ni lo retiene con la misma eficacia.
Cuando preguntamos por qué el sector no incorpora y retiene más mujeres, yo no lo plantearía como una elección entre vocaciones, cultura empresarial o condiciones laborales. En la práctica, funciona como una cadena completa en la que, si un eslabón falla, el sistema expulsa talento. En el caso de las vocaciones y la orientación el problema empieza desde la base: si el embudo de entrada es estrecho y, además, dentro de las organizaciones la carrera no se consolida con reglas claras, el resultado es que se pierde talento por el camino. En España, por ejemplo, se ha señalado que las mujeres siguen siendo minoría (14,8 %) en carreras vinculadas con la informática y perfiles TIC desde la base, lo que reduce el volumen de candidatas para áreas que hoy son especialmente demandadas, como la ciberseguridad o la inteligencia artificial (IA). Aun así, sería un error quedarnos solo en la idea de “faltan vocaciones”, porque el segundo factor, el que más impacta en retención, es cómo se construye una carrera dentro de la empresa.
Aquí entra en juego la cultura real de desarrollo profesional. Me refiero a quién recibe oportunidades visibles, quién lidera proyectos críticos, quién cuenta con patrocinio interno y cómo se decide el salto a los primeros roles de gestión. La evidencia internacional lo resume con la idea del “primer peldaño roto”, esa brecha en el acceso a la primera posición directiva que luego condiciona todo el recorrido hacia posiciones técnicas senior y de liderazgo. McKinsey & Company muestra que por cada 100 hombres que dan ese primer salto, lo dan 81 mujeres, y esa diferencia se acumula con el tiempo y termina influyendo en quién llega a dirigir equipos, presupuestos y decisiones. Cuando el crecimiento depende demasiado de redes informales o de estar siempre disponible, no basta con contratar. Hay que asegurar que las trayectorias son viables, visibles y justas, pues las mujeres están igual de motivadas que los hombres, pero tienen menos probabilidades de ver un camino hacia el ascenso.
El tercer eslabón de la cadena es el modelo de trabajo y cómo medimos el rendimiento. Si seguimos premiando la disponibilidad permanente o el presencialismo por encima del impacto, la carrera se vuelve menos sostenible justo en los años de mayor presión personal. Ese es el punto en el que muchas trayectorias se frenan o se desconectan, no por falta de motivación, sino por un diseño del trabajo que no encaja con la vida real. Además, esto sucede en un momento especialmente sensible, porque la adopción tecnológica se acelera y la experiencia pesa más que nunca. En España, el INE indica que el 21,1 % de las empresas de 10 o más empleados ya utilizaba IA en el primer trimestre de 2025 y que el 44,3 % compraba servicios de cloud de pago. En un entorno así, perder talento a mitad de carrera es ineficiente. Se pierden competencias técnicas, pero también criterio, conocimiento del negocio y capacidad de liderar una adopción responsable del cambio.
En ciberseguridad, este problema se paga todavía más caro. Desde WatchGuard Technologies lo vemos cada día con clientes y partners. La demanda es constante y la escasez es estructural. ENISA recoge que un 62 % de las organizaciones tiene puestos de ciberseguridad sin cubrir y un 60 % declara dificultades para retener talento. También subraya una idea clave para este debate. Cuando se reduce la búsqueda a perfiles “típicos”, se estrecha artificialmente la base disponible, justo lo contrario de lo que necesita el sector. Y si añadimos que, según ISC2, las mujeres representan en torno al 22 % de la fuerza laboral en ciberseguridad, el margen de mejora es evidente. Por eso, si queremos retener, el cambio tiene que traducirse en prácticas sostenidas. Patrocinio real y medible, tolerancia cero con sesgos en la asignación de oportunidades, flexibilidad sin penalización, cargas de trabajo sostenibles y presencia de liderazgo femenino en proyectos críticos y en órganos de decisión, como parte normal y natural del negocio.
Diversos informes apuntan a que el abandono femenino en carreras tecnológicas no se produce solo en la etapa educativa, sino también a mitad de la trayectoria profesional, coincidiendo con los años de mayor presión laboral y personal. En un sector con escasez crónica de talento, los procesos de recualificación y reorientación profesional se han convertido en prioritarios. ¿Están las empresas aprovechando realmente estas herramientas para recuperar y retener talento femenino, o se sigue enfocando la solución casi exclusivamente en atraer perfiles jóvenes? ¿Qué cambios estructurales (en cultura, organización del trabajo o modelos de formación) serían necesarios para que estos procesos sean una palanca real de igualdad y no solo una declaración de intenciones?
Respecto a la recualificación y la reorientación profesional, el punto de partida es claro. El abandono femenino no se limita a la etapa educativa, se intensifica a mitad de carrera, cuando coinciden años de máxima presión laboral y personal, tal y como mencionaba con anterioridad. En un sector con escasez crónica de talento, recuperar perfiles con trayectoria suele dar un retorno más rápido que depender solo de atraer perfiles jóvenes. Son profesionales que ya conocen el negocio y pueden aportar impacto antes si cuentan con un itinerario práctico, reconocimiento interno y oportunidades visibles.
Ahora bien, las empresas no están aprovechando estas herramientas de manera homogénea. En la UE, en 2024, solo el 22 % de las compañías ofrecía formación para desarrollar o mejorar competencias TIC. La brecha por tamaño es muy relevante. Eurostat muestra que las grandes empresas forman mucho más que las pymes, lo que deja a una parte enorme del tejido empresarial con menos capacidad para reentrenar y retener talento. Esto explica por qué muchas estrategias siguen concentrándose en atraer cantera joven, ya que es más sencillo que rediseñar carreras, promover la movilidad interna y el re-skilling de forma sistemática, pero en un mercado tensionado esa aproximación se queda corta.
Además, la recualificación no puede separarse del contexto actual de la IA. La OIT advierte de que, globalmente, una parte significativa del empleo está expuesta a la IA generativa y que, en países de altos ingresos, la proporción de empleo en la categoría de mayor exposición es superior en mujeres que en hombres. Esto no equivale a sustitución automática, pero sí a un riesgo real de transformación desigual si no se acompaña con formación, rediseño de roles y acceso equitativo a oportunidades. Gestionado sin enfoque inclusivo, el cambio tecnológico puede convertirse en un acelerador de brechas y, en la práctica, en un factor de salida para talento experimentado. Por eso, en tiempos de IA, la experiencia es más importante que nunca y no podemos permitirnos perderla a mitad de carrera.
«Con escasez de talento, la diversidad no es una cuestión simbólica. Es una ventaja competitiva»
Para que la recualificación sea una palanca real de igualdad, necesitamos un cambio estructural que, además, pueda medirse. Esto empieza por un enfoque centrado en las competencias: seleccionar y promocionar por capacidades demostrables y potencial, no solo por títulos o trayectorias profesionales consideradas “típicas”.
En el contexto actual, además, recualificar no significa únicamente aprender a usar nuevas herramientas. En la era de la IA significa aprender a trabajar con ella de forma reflexiva, es decir, saber formular buenas preguntas, interpretar resultados, identificar sesgos y entender los límites de los sistemas automatizados. La tecnología puede acelerar procesos, pero el valor diferencial sigue siendo humano: criterio, experiencia y diversidad de perspectivas para tomar mejores decisiones.
La formación, por tanto, debe adaptarse a la realidad de las personas. Itinerarios más cortos, aplicados y modulares, que permitan aprender de forma continua sin tener que abandonar el trabajo o la carrera profesional. En este sentido, organismos internacionales como la OCDE destacan el papel de las microcredenciales como una herramienta eficaz para facilitar la actualización de competencias y la recualificación de manera flexible.
Pero, sobre todo, la igualdad debe traducirse en resultados verificables. Eso implica medir la permanencia, la promoción y el acceso a proyectos estratégicos, con patrocinio real desde la dirección y con modelos de trabajo que evalúen el impacto y la aportación de valor, y no la presencia o la disponibilidad permanente.
Como directiva, lo resumo en una idea clara: con escasez de talento, la diversidad no es una cuestión simbólica. Es una ventaja competitiva. En un entorno donde la IA y los sistemas automatizados amplifican el trabajo humano, las capacidades más valiosas son el criterio, la experiencia, la capacidad de interpretar resultados y tomar decisiones responsables.
Por eso, atraer y retener talento femenino no puede gestionarse como una iniciativa puntual. Debe abordarse como lo que realmente es: un rediseño de las trayectorias profesionales, del modelo de trabajo y de las capacidades necesarias para liderar en la era de la IA.
