Innovación, liderazgo, transformación digital y, sobre todo, humanismo. Esos fueron algunos de los asuntos sobre los que giró el segundo Foro Impulso que Konica Minolta celebró en sus oficinas madrileñas. Con la participación de diferentes expertos y responsables de tecnología y de ciberseguridad de destacadas empresas, el evento sirvió de campo de reflexión acerca de qué marca el éxito de las compañías y de cómo pueden “predecir” el futuro. Una proyección, en la que la tecnología tiene mucho que decir, como herramienta esencial; pero en la que el elemento central siguen siendo las personas. “No deshumanicemos nunca las empresas”, concluyó Carlos Guarino, director comercial de Konica Minolta.
Innovar en un entorno complejo
Conducido por Eva Sánchez, responsable de venta directa de Konica Minolta, el encuentro se inició con una conversación entre Rosa Kariger, exCISO de Iberdrola, y Álex Hidalgo, director de ITS en Konica Minolta España, en la que el tema central fue cómo se tiene que innovar, acción vital para la supervivencia de la empresa, de los riesgos que implica y de su vinculación con la ciberseguridad. Innovar, recordó Álex Hidalgo, no solo es incorporar tecnología “sino tomar decisiones certeras, especialmente en entornos donde un fallo puede afectar servicios esenciales”. Se impone, insistió, un equilibrio “entre la innovación, el riesgo y la resiliencia”.
Para Rosa Kariger el mayor riesgo es no innovar. Ahora bien, el escenario “ideal” para un CISO es no aplicar innovación porque de esta manera no hay riesgo. “Cerrar” la empresa, situando multitud de barreras para aislarla, “es una manera muy eficaz de conseguir que no exista ningún riesgo”, reflexionó. Una estrategia que, a su juicio, está marcando el paso de muchos responsables de ciberseguridad. Sin embargo, es posible innovar y controlar los riesgos que supone. “Podemos decidir hasta qué punto queremos riesgo porque si no se innova la empresa se queda atrás”.
La experta recordó que si hay un problema de seguridad, la culpa siempre recae en el CISO. “La ciberseguridad no forma parte de los proyectos de innovación ni está entre los objetivos de los CEO o de los directores comerciales”. Una seguridad que, al igual que tiene un beneficio, “también tiene un coste”. El problema es que hay un sistema de incentivos en la empresa, “perverso”, que se necesita cambiar para que esta visión se transforme.
“Podemos decidir hasta qué punto queremos riesgo porque si no se innova la empresa se queda atrás”
Durante su etapa al frente de la gestión de la ciberseguridad en Iberdrola, consiguió que la responsabilidad fuera vista desde una perspectiva mucho más global. “Estaba claro que una empresa como era la nuestra tenía que ser innovadora, con un enfoque eficiente y seguro”, lo que exigía hacer “responsables” a todos los departamentos. “Cuando se lanzaban proyectos de innovación, los directivos ya me preguntaban acerca de los riesgos en los que podían incurrir”.
La conversación también abordó la inteligencia artificial. Hidalgo se refirió a Mythos, el nuevo modelo de Anthropic que ha sido capaz de detectar más de 7.000 vulnerabilidades, alguna de ellas presente en sistemas o aplicaciones desde hace más de 20 años. Un modelo que, viendo los grandes riesgos que implica, han abierto a algunas de las más importantes empresas como Apple, Microsoft o Google, bajo el nombre de Project Glasswing.
El panorama es mucho más complejo que lo que ha detectado el modelo de Anthropic ya que, analizado el mercado por parte de OpenAI, solo coincide un 20 % de las vulnerabilidades detectadas por Mythos. Kariger trató de ofrecer una visión optimista. “Aunque los hackers tienen capacidades mucho más avanzadas para detectar vulnerabilidades, nosotros también contamos con herramientas para llevar a cabo un pentesting continuo. Y podemos llevarlo a cabo de forma preventiva”.
La Unión Europea no se ha quedado parada. La Agencia Europea de Ciberseguridad (ENISA) negoció un acuerdo con Anthropic para hacer extensible la participación en el proyecto a operadores de infraestructuras críticas, lo que ha conducido a la inclusión de 150 nuevas compañías. “Por primera vez, los buenos llevamos la delantera”, valoró. “Se está reconociendo la responsabilidad que tienen los desarrolladores para garantizar unos mínimos estándares de seguridad”.
Kariger defendió que España se está posicionado en el mundo, de una forma absolutamente estratégica, como polo para desarrollar infraestructura digital para el centro de datos. La congestión del eje FLAP-D (Frankfurt, Londres, Ámsterdam, París y Dublín), debido a la crisis energética y a la falta de capacidad de la red, ha llevado a apostar por el eje Milán, Madrid y Lisboa. “Va a haber unas oportunidades enormes de inversión en infraestructura, no solo para Europa también para España”, resaltó. La enorme dependencia tecnológica supone un problema no solo para las empresas. “Es un problema de seguridad nacional”, completó. Europa, continuó, necesita asumir más poder, configurarse con autonomía y, para ello, debería haber una mayor flexibilidad. “Todas las directivas sobre ciberseguridad de la UE deben ser transpuestas por cada gobierno; lo que provoca que cada estado hace lo que quiere”, recordó. “Deberíamos mejorarlo para avanzar”. Además, señaló que, a pesar de que siempre se dice que Europa es donde se regula más, “en Estados Unidos es una pesadilla”. En este país “se regula pero también se innova: el problema está en cuando solo se regula sin innovar”.
“Va a haber unas oportunidades enormes de inversión en infraestructura, no solo para Europa también para España”
Por último, Hidalgo alertó del problema que supone la falta de un plan en los procesos de digitalización de las empresas. “Se incorpora la tecnología pero realmente no hay una hoja de ruta”. La solución, señaló Rosa Kariger es la gobernanza, “la forma de la que nos dotamos para ordenar lo que queremos conseguir”. Una gobernanza que necesita liderazgo y que rompa los silos. “Una empresa no debe consentir que existan barreras entre departamentos, especialmente en la tecnología. Y ahí el CIO es donde tiene un papel muy relevante: debe ser el que lidere la visión estratégica de la tecnología como una herramienta para lograr los objetivos de negocio”.
Cómo cambia la forma de innovar en diferentes sectores
La segunda mesa abordó la innovación desde la realidad de distintos sectores. Contó con la participación de Óscar Martín de la Fuente, director de TI de Sagardoy Abogados; José Manuel Macarro, director de tecnología y gestión operativa de la Sociedad General de Autores (SGAE), y Brais Méndez, CEO de Docuten.
La innovación, aunque las metodologías sean parecidas, es diferente en cada sector. “Depende de la actividad, del objetivo y de los clientes”, señaló Macarro que, en el caso concreto de la SGAE, innovar es “conseguir gestionar correctamente las creaciones artísticas de los socios: que sean perfectamente identificables, podamos trazar dónde se han utilizado y monetizarlas correctamente”. Un proceso que con el universo digital se ha complicado enormemente. “La innovación consiste en ser capaces de alinear la tecnología disponible con los procesos internos para ponerlos a disposición de nuestros usuarios”.
En el sector laboralista en el que se mueve Sagardo y Abogados, Óscar Martín de la Fuente recordó la necesidad de mantenerse actualizado de todos los cambios legales. La innovación se ve constreñida por las obligaciones y los requisitos que marca la ley. “Lo más importante es conseguir el cambio dentro del despacho en determinados procesos, que algunos se puedan automatizar para que no recaigan en el abogado y que este pueda dedicarse a su labor jurídica”.
Un cumplimiento normativo en el que también se mueve Docuten en entornos como la regulación de la cadena alimentaria, las nuevas obligaciones para los transportes o la factura electrónica. Para hablar de innovación, Brais Méndez se refirió a la ley que desde hace tres años obliga a las empresas de alimentación a registrar los contratos con el proveedor primario en un registro del gobierno. La propia ley, puntualizó, no obliga a digitalizar el proceso pero si se lleva a cabo, el ahorro de tiempo es enorme, lo que implica una ventaja competitiva. “La obligación ha permitido a muchas empresas tradicionales cambiar su proceso e innovar. Es un ejemplo de una gran oportunidad”. Algo semejante ocurre con la documentación que se exige en los transportes por carretera. “No hay una obligación de que toda sea digital, pero las empresas están digitalizando todo porque se han dado cuenta de que se mejora el proceso”.
En relación a los cambios que se han operado internamente, Óscar Martín de la Fuente explicó que el sector en el que se mueven sus empleados, tan sensible a la regulación y a la protección del dato, obligó hace más de cuatro años a prohibir el uso de los dispositivos personales. “Con la instauración del teletrabajo suministramos equipos con una gestión completa por parte de la empresa. Eliminamos las VPN e implantamos tecnologías Zero Trust y aplicaciones SaaS”.
En el caso de la SGAE, están empezando a ejecutar un plan que incluye un nuevo sistema de gestión de la seguridad de la información. “El teletrabajo se ha implantado de manera definitiva, con un modelo híbrido. Tenemos que convivir con esta realidad”, reconoció Macarro.
Méndez insistió en que el cumplimiento de una normativa puede acelerar el proceso de digitalización de una compañía y las ventajas que este aporte. En el caso, por ejemplo, de la regulación de la cadena alimentaria, automatizar los registros y tener los contratos custodiados permite a las empresas cambiar los procesos. “Grandes empresas, con enormes inversiones en tecnología, no tenían digitalizada la gestión documental y de certificación; y con esto, han dado el paso y han encontrado grandes ventajas en ello”.
La importancia del liderazgo
La última mesa estuvo dedicada a la triada entre la estrategia, la tecnología y el liderazgo; en cómo se combinan para construir una ventaja competitiva. Una conversación que contó con la participación de Gabriel Campillo, experto en estrategia, liderazgo e innovación, y de Frank Babinger, profesor de la Facultad de Comercio y Turismo de la Universidad Complutense de Madrid, interrogados por Carlos Guarino, director comercial de Konica Minolta.
Campillo empezó hablando de lo que caracteriza a los líderes que abanderan el cambio y diseñan el futuro de sus organizaciones. “Ninguno utilizó los datos para proyectarlo”, aseguró. “Lo peor que podemos hacer para diseñar el futuro es proyectar los datos ya que lo que estamos proyectando es el pasado”, alertó. Los líderes deben construir su propia teoría de futuro, su propósito transformador, y, para ello, “no pueden valerse de los datos”.
«Lo peor que podemos hacer para diseñar el futuro es proyectar los datos ya que lo que estamos proyectando es el pasado”
Por su parte, Frank Babinger habló de las transformaciones que van a marcar al sector del turismo. “Frente a su imagen de sector anquilosado, siempre ha estado caracterizado por la innovación. Ha estado siempre a la vanguardia”, defendió. Ahora bien, para proyectar su desarrollo, la observancia del pasado no sirve para el futuro. “La tecnología, la IA, es una herramienta fundamental”, defendió. “Hacer uso de ella para saber qué quiere el turista ahora ayuda a proyectar el futuro”. Una proyección basada en las personas: “Son las que van a mandar. Tras la tecnología, sea la IA o lo que sea, hay personas”.
En relación a cuándo un líder debe decidir cuándo innovar y por qué tecnología debe apostar, Gabriel Campillo recordó, para ofrecer una dimensión de la complejidad que supone, que existen alrededor de 32 tecnologías exponenciales. “Cada una evoluciona a un ritmo diferente”. La inteligencia artificial, por ejemplo, está acelerando el procesamiento de la información: si antes se tardaban 22 meses ahora se ha reducido a 6. “Es difícil determinar a qué se apuesta, dónde y cuándo”. También depende del mercado en el que opera la empresa y de su tamaño. “El retorno está en función de ambos factores y de la convergencia de tecnologías”.
Los cambios del mercado también exigen nuevas capacidades profesionales, lo que afecta a las instituciones educativas. Incluso para profesiones que aún no existen. Frank Babinger aseguró que es uno de los grandes debates en las universidades. “Tenemos que trasladar a los estudiantes lo que hay fuera del aula: cuánta más relación con la empresa, mejor”. Y, muchas veces, reconoció, la universidad está muy «encerrada en sí misma».
Tampoco es sencillo modificar los planes de estudio. “Tenemos que anticipar el futuro pero sin dejarnos llevar por necesidades puntuales”, alertó. Hace años, por ejemplo, carreras como las Matemáticas o la Filosofía parecían abocadas a la extinción y en la actualidad, gracias a la IA, gozan de una enorme demanda. “La ética en esta tecnología es básica. Debe haber un humano que la supervise”. Por tanto, hay que mantener una base de conocimiento básico, cualquiera que sea la demanda.
«En la universidad tenemos que anticipar el futuro pero sin dejarnos llevar por necesidades puntuales”
Una universidad que tiene que seguir innovando y dar una respuesta coherente al uso de la IA. “Hay una gran diferencia entre información y conocimiento”, puntualizó Babinger. “Los estudiantes cuentan con mucha información, de manera constante, 24 horas al día, pero les falta el conocimiento. Y la tarea de la universidad es inculcarles la capacidad de aprender y que la información se convierta en conocimiento”.
Hubo espacio para hablar de cuál es el papel del líder y de la necesidad, o no, de que cuente con un conocimiento técnico. “Necesita un conocimiento tecnológico acerca de las singularidades y las convergencias de muchas tecnologías para saber dónde y cuándo invertir, y cómo se gestiona el valor a lo largo de la compañía; pero no un conocimiento técnico”, puntualizó Gabriel Campillo. “Cuanto el perfil sea más elevado en el escalafón, menos conocimientos técnicos necesita”. Ese bagaje es imprescindible para los profesionales que están en contacto directo con los clientes, “donde se monetiza y se genera el valor”. La tecnología, en definitiva, no es un fin en sí misma, sino un medio para mejorar, para progresar y para crear el futuro.
Por último, se trató de observar qué decisión determinaría el éxito futuro de una compañía. “La mejor es fortalecer la humanidad del negocio”, señaló Campillo. “Quien proteja las grandes conversaciones con las personas va a tener la delantera, manteniendo una relación fluida con la IA”. Un equipo al que no hay que exigir nada que no pueda dar. “En el marco estratégico de toda transformación, para ejecutar, las personas deben estar instruidas y entrenadas para ello”.
Una sentencia que Frank Babinger completó con mantener una actitud abierta al cambio y a lo que viene. “Y, fundamental, las personas”, corroboró. Y, sobre todo, “su formación”, alertando de que en la actualidad, en torno a la IA, algunas son muy rudimentarias. “Deberíamos intensificar la formación en torno a la utilización de la tecnología”.
