Aunque se han producido grandes progresos en España en los últimos diez años que han favorecido el empoderamiento de la mujer, para Conxi Palmero, responsable de las alianzas estratégicas internacionales del Grupo Esprinet y miembro del Consejo de Administración de V-Valley en Iberia e Italia, aún existen “patrones arcaicos en muchas organizaciones y persisten fuertes sesgos culturales estructurales”. En su opinión, no se trata únicamente de atraer más mujeres, “sino de rediseñar las condiciones que permitan que desarrollen en igualdad carreras sostenibles y competitivas, con acceso al liderazgo y a la visibilidad”.
En relación a la formación y a los procesos de recualificación y reorientación profesional, señala que la introducción de mecanismos de IA en las empresas cambiará muchas condiciones. Si durante años, explica, el énfasis ha estado en captar talento joven, “la IA introduce una capa de complejidad que trasciende lo puramente técnico y desplaza el foco hacia la capacidad de integrar tecnología, negocio y mercado”. Competencias que, en la mayoría de los casos, se desarrollan a lo largo de la trayectoria profesional. “El valor diferencial deja de residir exclusivamente en la ejecución técnica básica y se desplaza hacia la capacidad estratégica de aplicación, de lo que las mujeres saben mucho”.
El sector tecnológico lleva años alertando sobre la escasez de profesionales cualificados. Sin embargo, las mujeres siguen estando infrarrepresentadas. En España apenas rondan el 20–25 % del empleo TIC y su presencia disminuye en los puestos más técnicos y de liderazgo. En un contexto de falta de talento, ¿por qué el sector no está siendo capaz de incorporar y retener más mujeres? ¿Estamos ante un problema de vocaciones, de cultura empresarial o de condiciones laborales?
El sector tecnológico no está ante un problema exclusivamente de vocaciones, el verdadero desafío es de carácter sistémico ya que la influencia de la cultura social, empresarial y las condiciones laborales marcan la pauta. Muchas organizaciones tecnológicas han construido su modelo sobre una alta intensidad, una disponibilidad permanente y una aceleración continua, lo que a menudo no consiente un balance adecuado entre el ámbito personal y profesional; convirtiéndose en el principal driver de abandono del talento femenino cualificado. A esta evidencia se une un tema de las expectativas culturales sobre el liderazgo y la visibilidad en las organizaciones: el techo del cristal en los consejos de administración sigue pesando mucho, especialmente en aquellos países en los que las pymes tienen un alto peso en su economía o que cuentan con una cultura organizativa arcaica, arraigada en viejos patrones poco éticos y escasamente sostenibles a largo plazo.
«El sector no fracasa por la falta de interés femenino, sino por no haber revisado con suficiente profundidad su cultura organizativa y sus criterios de desarrollo profesional»
No obstante, aunque se han producido grandes progresos en España en los últimos diez años que han favorecido el empoderamiento de la mujer, aún existen patrones arcaicos en muchas organizaciones y persisten fuertes sesgos culturales estructurales. El sector no fracasa por la falta de interés femenino, sino por no haber revisado con suficiente profundidad su cultura organizativa y sus criterios de desarrollo profesional conectado a una eficiencia real y a la obtención de resultados efectivos, eliminando los sesgos. No se trata únicamente de atraer más mujeres, sino de rediseñar las condiciones que permitan que desarrollen en igualdad carreras sostenibles y competitivas, con acceso al liderazgo y a la visibilidad. En nuestro sector observamos un proceso de empoderamiento de la mujer: es una evolución lenta pero progresiva, en una buena dirección, gracias a una cultura corporativa más ética y sostenible que, como economía, tenemos que seguir promoviendo y estimulando.
Las mujeres empoderadas tienen el deber de hacer mentoring a otras, explicando que romper el techo de cristal es posible y mostrando que las culturas corporativas sanas e inclusivas son, a largo plazo, más productivas y morales; siendo las merecedoras de recibir el talento.
Diversos informes apuntan a que el abandono femenino en carreras tecnológicas no se produce solo en la etapa educativa, sino también a mitad de la trayectoria profesional, coincidiendo con los años de mayor presión laboral y personal. En un sector con escasez crónica de talento, los procesos de recualificación y reorientación profesional se han convertido en prioritarios. ¿Están las empresas aprovechando realmente estas herramientas para recuperar y retener talento femenino, o se sigue enfocando la solución casi exclusivamente en atraer perfiles jóvenes? ¿Qué cambios estructurales (en cultura, organización del trabajo o modelos de formación) serían necesarios para que estos procesos sean una palanca real de igualdad y no solo una declaración de intenciones?
En los últimos años se ha hablado mucho de recualificación, upskilling y aprendizaje continuo. No obstante, estos programas suelen diseñarse sin una perspectiva específica de género y, en muchos casos, están orientados a perfiles júnior o a necesidades técnicas inmediatas del negocio. La introducción de mecanismos de IA en las empresas revolucionará progresivamente este paradigma. Durante años, el énfasis ha estado en captar talento joven con alta capacitación técnica, especialmente en programación y desarrollo. Sin embargo, la IA introduce una capa de complejidad que trasciende lo puramente técnico y desplaza el foco hacia la capacidad de integrar tecnología, negocio y mercado. Esa capacidad exige una comprensión profunda del sector y experiencia acumulada en la toma de decisiones estratégicas. Son competencias que, en la mayoría de los casos, se desarrollan a lo largo de la trayectoria profesional y no en los primeros años de carrera.
En este contexto, el valor diferencial deja de residir exclusivamente en la ejecución técnica básica —que progresivamente tiende a estandarizarse y automatizarse— y se desplaza hacia la capacidad estratégica de aplicación, de lo que las mujeres saben mucho. Saber priorizar casos de uso, evaluar su viabilidad comercial y traducir la innovación en resultados medibles exige experiencia y coordinar mil tareas complejas al unísono. Por ello, es razonable anticipar que la expansión de la IA no reducirá la necesidad de talento joven, pero sí reequilibrará la demanda hacia perfiles más sénior, con una visión integral y una trayectoria consolidada, capaces de hacer que la tecnología tenga un impacto real en el negocio. En este contexto disruptivo sería una insensatez, aplicar antiguos e ineficientes filtros patriarcales prescindiendo del talento femenino; prescindir, como señalaba un antiguo proverbio chino, de “la otra mitad de seres que soportan el cielo”.
Si el sector quiere resolver su déficit de talento, debe entender que retener y recuperar talento femenino no es una cuestión reputacional, sino una decisión estratégica de competitividad, especialmente en este momento completamente disruptivo.
